Appster CEO：销售团队集体“造反”后，我反思了这些

原标题：Appster CEO：销售团队集体“造反”后，我反思了这些

编者按：一个运行良好的企业背后，少不了一支组织良好，团结一心的团队。如果常常有内讧内斗，那么不说军心涣散，团队能否维持合作都是个问题。本文的作者是Appster的CEO，他在自己的公司销售团队集体起义后，反思并改进了公司雇佣的流程，其公司面试总时间达到22小时！。他的思考或许能为你带来一些启发。本文编译自medium的原题为“Why we have 22-hour interviews”的文章。

我再也无法否认，我们的销售团队居然集体叛变。

而这场叛变的起因，就是我和我的联合创始人Mark决定将项目升级。此前，如果客户让我们帮他做app，我们会花3-6个月时间来起草一份复杂的范畴文件。我们会做线框，计划好每个功能和特色，把最小的细节统统都考虑到。因此我们的积压下来的任务很多。积累下来的工作堆成山，但是我们必须完成这些文件，才能为公司创收。

所以，Mark计划了一个2天的浸入式体验——快速概念工作坊。此后，我们只要再花5-10天去完善一些细节，项目就整装待发，可以进入开放阶段了。这个工作坊的定价是范畴文件的5倍之高，但是客户体验（和最终产品）都至少达到10倍之好。我们已经准备好测试这个新商业模型了，结果销售团队突然半路杀出来，否决我们的计划。他们决得我们是狮子大开口。他们不想做出改变。在这场未遂的大起义中，他们要求削减提成，只给基本工资。

我们的计划被否决了，但是我们已经下了决心，便坚定不移地继续推进。等到事情尘埃落定了之后，销售团队几乎全员辞职或被炒鱿鱼。接下来几个月我们很辛苦，但是我们总算熬过了这场叛变。我们的直觉是对的。这个项目少了很多阻力，进展迅速。我们的新模型也成了行业标准。而我们真正学到的教训，在于如何组建伟大的团队。

此前我们根据自己的直觉来雇人，最后那些一开始雇来的销售人员几乎全军覆没。他们反抗我们的文化，根本没有适应能力。而这在一家公司承诺只有四句话，而其中一句是“改变是好的”的公司，就是个大问题。毕竟，技术的发展不是静态的。我们一直在改变和升级自己的商业模型。而就我个人而言，我无法忍受别人说出“一直以来都是这么做的啊。”这样的目光太狭隘了。如果你想在这一行发展壮大，你就必须乐意做出改变。所以，我们是时候对自己建立团队的标准来个大反思、大改革了。

从75%的失败率 到运行良好的团队

Mark和我刚开始创业的时候，在团队建立方面一无所知。我们就雇佣一些五官端正、品貌兼优、有适当学历认证的人。结果呢，大家在团队里待的时间都不长。

内斗常常发生，相同职能的雇员有时能力素质参差不齐。因此我们的失败率高达75%。我听说，这算是平均的失败率。但是雇到不合适的人，产生的成本是巨大的。如果骨干位置雇的人不合适，每年损失的是他们年薪的3-5倍。如果高管雇错了人，损失可达12-27倍。

这是件很要紧的事——如果你再把吸引人才、组织面试、达成协议和管理人才的时间和资源方面的消耗考虑进来，成本就像滚雪球一样越来越大。

在这场叛变未遂之后，我和Mark开始反思，为什么公司的某些部门雇的人都不合适？销售团队全军覆没。商业分析师来了又去。消费者体验部门做的很差。我们突然醍醐灌顶。

如果你的公司在表面上架构完善，却在某些具体方面很吃力，那你就得好好琢磨这些方面的雇员了：是谁在领导这个部门？这个部门成员有哪些？他们是高质量的雇员吗？

在仔细阅读、深入跟咨询师探讨之后，我们开始创立正式的雇佣体系。其中，有两本书给我们带来很大的参考价值。

• Topgrading by Bradford D. Smart （一等化）

• The Ideal Team Player by Patrick Lencioni（理想的团队合作者）

我们学会对现有和潜在雇员进行如下3种分类：

A类选手

这些人是你希望（或者需要）留在团队中的成员。让他们的才智得到发挥，保证他们工作开心，保持他们的参与、并为他们 的发展投资。A类选手能够是一个公司更稳固、发展更快。

B类选手

工作表现平平的雇员。他们还没有发挥自己所有的能力，不过也许能达到全心投入的状态。这些雇员也许需要更多时间、支持甚至一点危机感。

C类选手

尽快将这些人送出你的大门。他们会拉整个团队下水，降低其他人的士气。

接着，我们给每个职位做了详细的评分卡。评分卡第一部分是跟具体职能相关的，关注的是A类选手应有怎样的资质和性格特点。比如，销售人员评分卡可能涵盖EQ，谈判技巧，说服力以及肢体语言的理解力。我们将核对过这部分数据之后就进入第二部分，关注的是行为方面。这部分我们参考了The Ideal Team Player中的理念。我们的理想人选应该有以下3个特点。

1 上进

你的候选人是否充满动力、雄心勃勃？他们是真的想要面对这份工作的挑战，还是只是为了拿一份工资？

每个人可能在面试中都一副热切的样子。所以面试时，可以问一下自我发展方面的问题。

候选人有读书，听广播或者上课吗？如果某人说自己不太爱读书，上次学新东西也是5年前了，这听起来就没有太大热情。

2 谦逊

自我膨胀、不懂自谦的人可能会破环团队团结。自信是好的，自大就不一样了。自大的人还是早日送走比较好。

要测试候选者是否谦虚，可能有点难。所以在听他们描述自己的成就时，你可能要竖起耳朵。

他们用的人称是“我”还是“我们”？这个用语在管理职位雇人方面很重要。谦逊的领导总会提到整个团队的努力。领导或许扮演好了自己的角色，但是要做成事情，还是需要整个团队一起出力。

讨论个人失败也很重要。问问这些候选者，让他们讲讲自己失败的经历。你犯过的最大的错误是什么？你是如何补救的？承认错误，并且一步步补救的过程就能展现一个人是否谦逊，能否承担责任。

3 聪明

很多人一想到聪明，就觉得是在讲智商。但是在评分卡职能方面已经测试过硬技能和知识水平了。从行为的角度看，聪不聪明就是关于情商高不高。候选者有同理心吗？他们能理解他人的情感线索吗？在他们身边有趣吗？还是说他们有点高冷？每个人性格不同，这是好事，但是我们理想中的人选是能够跟团队其他成员进行有效沟通、有同理心、并能展现自己脆弱一面的人。

在面试最后，我们就会就所有信息作出决定。虽然雇用的过程还是会掺杂着个人的直觉，但是评分卡可以提供量化的数据，这个过程提高了我们的雇佣效率。虽不是完美的，但我们现在的成功率达到90%。

先建好体系 一边用一边调整

我们现在有来自全球的400多名雇员，我们的雇佣和团建过程一直在升级。ABC类别选手的分类和评分体系是这个过程的基础。

以下是一些帮助我们找到对的人的小技巧。

• 寻找行为模式和有相关经验的人（取得过类似成功的人）

听起来很简单，但是还是值得一提。如果你希望雇员能达到职能的要求，就找之前做过同类工作的人。我们在雇佣高管的时候，常常运用这个方法。比方说，如果销售副总曾经带领两家公司，把销售额从一百万做到两千万，那很有可能TA在你的公司也能实现这样的成功。

• 寻找与公司发展阶段匹配的人

公司雇员的职能与公司本身的发展年限和阶段有关。比方说，管理几十亿收入规模公司的CFO跟公司规模处于扩张阶段、从五百万做到两千万收入的CFO，能力和经验自然很不一样。你的理想人选应该能符合公司的发展阶段，这样他们才能帮助你向下一阶段发展。无需担心淘汰的问题。有些人会认为，如果根据公司发展阶段來雇佣，那过了这个发展阶段就得淘汰这些雇员。但是，在你的公司目标达成之后，你要考虑那时的TA是不是一个超棒、无可替代的团队成员，TA的角色总是可以调整的。

• 持续关注雇佣流程

Mark和我还是会参与到雇佣流程，做最后的批准。我们觉得这至关重要。显然，雇佣的决定者是部门经理。但是我们并没有就这样不管不顾，我们还是尽己所能地参与其中。

在2015年，就连谷歌的联合创始人、CEO Larry Page都是亲自批准每年6000多个新雇员的雇佣。如果他能做到，那我们也能。

建立高标准 坚决不让步

我们严格的雇佣流程已经多次被媒体报导。有些人觉得这么多有点太“过火”。但是我想这正是我们能成功的关键。有些报道还是夸张了点，但是我们的筛选过程包括线上筛选、多次电话面试，以及面对面交流，后续会面以及完整的推荐人和背景调查。优秀的候选者在压力之下反而更有活力，他们为自己的新职位感到骄傲。

毕竟，优秀表现也是我们公司的四个承诺之一。如果我们不能吸引来合适的人才，让他们加入到我们的团队中来，我们如何能够保证实现这个承诺呢？比起以前导致75%的失败率的雇佣流程，现在的完整筛查过程也将个人偏见最小化。量化的评分表数据、共同采访也让我们关注重要的细节。团队本身需要喜欢新进的人才，而且，虽然是我和Mark最终决定雇佣某人，团队其他成员的判断比起我们两人的分量更重。我意识到，每次我不同意一个团队的看法，或者越俎代庖、帮他们做决定的时候，我都是大错特错。新雇来的人总是跟他们合不来。要么他们太自大，要么是不能适应团队文化。于是我现在学会了相信大家的共识。

那你现在组建好完美团队了 下一步呢？

找到合适的人只是整个过程的第一步。接下来还要让雇员们参与进来，保持快乐积极上进的状态，就可是一个全然不同的挑战。我还是觉得，你在掌握雇佣流程之前，先无需担心团队文化。但是一旦完成雇佣了，就要反复重申整个团队的愿景，让大家为之努力。

描述出公司的愿景、使命和未来的目标，过分一点也不为过。继续讨论和分享，就算你觉得自己是台宣传机器也行。

我们有时候会被别的事情分散了精力，没能让员工保持动力。我们没告诉他们该往哪儿走，也没讲清楚目前的具体目标。这是不对的。我们的高管团队常常在讨论战略，但是雇员不会读心术，他们也应该知道公司目前的状况和未来的目标。

几周前，我们开始了创立者宣讲，做了一个45分钟的演讲，讲的是我们作为一个公司，目标是什么，怎么在竞争越来越激烈的市场环境下达成这些目标。老实说，这整个宣讲过程我都不是很确定，但是最终的结果是喜人的。大家都说团队焕发新生，有了新的活力。于是我们现在每月宣讲一次。每两周，我们会做一次“周二时光旅行”活动，全员参加。因为有时差，美国团队在星期一，澳洲和印度团队在星期二共同参加这个虚拟会议。这是另一种在大洲间旨在增加团队凝聚力和动力的活动。

文化问题

在创业公司的领域里，“企业文化”几乎就是 一种宗教。团队环境很容易让人抓狂。当然，20人的团队管理起来肯定比跨国的上百人、上千人的团队简单。我们还在摸索如何巩固团队文化。但是首先需要解决的问题是雇佣A类选手：上进、谦虚、聪明的人，他们能促使你进步，同时带给你新的挑战。我在本文中已经几次提到公司的承诺，不如与大家分享一下我们公司的核心理念：

1 透明公司 少说废话 少做蠢事

我们 做事透明，也要求团队成员开诚布公。不要把自己的错误隐藏，不要掩盖自己的不满。有什么说什么，积极承担起责任，一直向前走。

2 追求优异表现

不断提高标准。我们要的是有雄心壮志、积极高效的人才，愿意挑战行业的极限，做到更好。

3 改变是好的

在生产力方面，永远保持质疑的心。如果大家没有成长、进化、保持上进心，那公司会走向死亡。这就是这一行的现实。市场竞争激烈，时刻改变。我们必须跟上脚步，引领创新。

4 要有主人公意识

如果有人在谈话中提到这四个承诺，比如说他们提到“我们得有主人公意识。”这样的话在我们听来简直像音乐般动人。这就是能巩固我们企业文化的关键。每个人都对公司共同的成长、对自己成长有一份责任。

回报——最后的线索

给一等的员工奖励，那感觉不要太棒！这方面是我们做得最好的一个地方，说到奖励，我们也是拿评分卡来作为标准。

• A类选手拿到的回报最多。好的报酬、定期提薪和其他福利、奖金都是他们应得的。

• B类选手的回报也不错，但是他们就不用想着很快有提薪了。我们需要他们做出更好的表现，拿出A类选手的水准来。然后我们再说钱和福利的事。

• C类选手需要以专业和足够尊敬的方式请出公司去，我们就无需谈论回报什么的了。

薪水和福利方面不应该表现出任何形式的偏好来。这也是我们采用评分表作为依据的原因。当你出现疑惑的时候，就先问问自己：“假如能回到过去，我们还会雇佣这个人吗？”如果答案是“天啊，肯定呀” 这就说明你找到了一个A类选手。如果你的答案是“不”，那你也知道接下来怎么做了。

有机蓝莓和原酿啤酒？

我们这一行有时因为工作好处太多而名声在外。我想你肯定有听过疯狂的传言说，办公室里就能按摩，每个冰箱里都有很多好吃的。我们公司没有那么高级，当然好吃还是会有，我们也喜欢请团队成员吃好吃的。但是我们不认为自己应该讨好他们。加班会有免费午餐、交通补贴、健身设施和儿童托管，这些服务当然很有价值。这样的资源能让雇员保持生产力。但是我们能提供的最有价值的就是一个稳定并保持盈利的公司。在财政方面我们努力管理，保持架构简单，让合适的人进入相应团队。这才是最重要的。

我们想让自己的员工知道，他们做的很好，他们每个人都为这个团体的成功贡献了力量。毕竟，如果有人要离职，原因大概不会是自己没能在吃完农家乐之后来个舒服按摩。他们离开是因为工作文化糟糕，团队内斗，或者部门经理太混帐。所以他们在星期一才不想来上班。我们要尽力避免的就是这样的情况。

雇那些聪明、持续努力的人，看看会发生什么。

作为一家成长中公司的CEO，雇到合适的人是你的第一要务。这才是终极的手段。你的成长战略可能是世界上最有创意、最机智的，但要是没有合适的人来帮你实现，你就哪儿也去不了。

Appster是个年轻的公司。我们犯下很多错误，如果我真能回到过去，我要改的第一件事就是我们的雇佣流程。一开始就做对的事，能几倍地增长你的力量，我们无法改变过去，但我们正不断努力进化、改善。希望我们都能保持上进、谦逊和聪明，以避免又一次叛变的出现。

原文链接：

编译组出品。编辑：郝鹏程